在企业和其他专业机构中，女性在开始她们的职业生涯时拥有与男性同事相同的智力水平、教育背景，并承担相同的责任义务，然而，与男性比较而言，她们中很少有人最终能晋升到企业最高层。
这种差距影响很大，不仅是因为这种司空见惯的“玻璃天花板”有失公允，也是因为全世界日益迫切地需要更多的领导人。我们应该鼓励拥有领导者头脑、激情和毅力的所有男人和女人都发挥出他（她）们的潜能，为世界做出自己的贡献。
基于这一理念，麦肯锡于4年前启动了领导力培训计划，这项计划旨在帮助麦肯锡公司以及其他地方的职业女性学习如何才能成为成功的女性领导者并持续发展。我们希望帮助年轻女性排除困难走上领导岗位。同时，还希望了解组织如何才能最有效地使用富有才干的这一女性群体。
为此目的，我们采访了来自世界各地并在不同领域获得成功的85位女性以及几位优秀男性。通过人员访谈和其他研究，我们精炼出一个由范围广泛而又相互关联的5大要素构成的领导力模型。这5大要素包：发现意义；管理精力；积极心态（正向心态）；建立关系；积极参与。
我们将这种模型称为重心平衡的领导力。正如其名称所表明的那样，它是关于汇聚由体力、智力、 情感和精神力量组成的源泉，驱使人们取得卓越的个人成就，反过来，又激励其他人仿效的模型。尤其令人兴奋的是，我们正开始揭示出能够有效培养女性各种技能 的方式，这些技能可以使她们变成更自信、更高效的领导者。
发现意义
热爱你的工作，感受它的重要性——还有任何事情能比工作更有趣吗？
意义是促使我们行动的动机。它使人们能够发现自己的兴趣所在，并促使他们将自己的能力发挥到极致；它使人们心跳加快、精力无穷、热情迸发。如果缺少了意义，工作就只是周末之间的艰辛劳作；如果有了意义，任何工作都可以变成一种职业。
为什么对领导人来说发现工作意义是重要的呢？研究表明，在专业人士中，明确工作的意义可以转 化为较强的职业满足感、较高的生产率、较低的跳槽率和较高的忠诚度。其好处还包括能使人获得出类拔萃的感受。换句话说，它能产生一种超过你自身所能产生的 更强烈、更深刻的意义感，从而形成一种良性循环。我们采访的一些女性领导人正是通过发现生活的意义，走上了新的职业道路，并承担了蕴藏在其奋斗目标之中的 个人风险。
全球性广告企业奥美集团（Ogilvy & Mather）的董事长兼首席执行官Shelly Lazarus描述了她是如何“只是跟随[自己]心灵的召唤，去做[自己]喜欢做的事情”。早在她职业生涯的初期，这种意义感就激励她从伊卡璐 （Clairol）跳槽到了奥美（Ogilvy）。
管理精力
“忘我”——一种痴迷于某些活动，以至于你注意不到时间流逝的感觉
有效地管理精力水平对于领导者至关紧要。当今的高管工作任务繁重：60％的高级管理人员每周 要辛苦工作50小时以上，10％的高管每周工作时间甚至超过80小时。此外，许多女性高管从办公室回到家里，只是为了接着开始上“第二班”——92％的女 性高管仍然需要照管所有的家务活，如做饭和照看孩子。
我们已经发现，保持工作与生活的平衡是一个永远也不可能实现的神话。因此，女性高管唯一的希 望就是平衡分配她们的精力支出。这就意味着将你的优先目标建立在能补充自己精力的活动上（在办公室和在家里都是如此），并有效地管理你的资源，避免将储备 消耗殆尽。精力透支对于男性和女性高管都是一种不争的现实，但对于可能选择退出的女性高管来说，这也是认输放弃。
但是，工作并不一定非得令人精疲力竭。积极心理学的创始人Mihály Csíkszentmihályi对从雕塑家到工厂工人的数千人进行了研究。他发现，那些经常体验他称之为“忘我”——一种痴迷于某些活动，以至于注意不 到时间流逝的感觉的人具有更高的工作效率，因为与其他人相比，他们对自己工作的满意程度更高。此外，这种感觉会使他们精力充沛，而不会使他们疲惫不堪。
一种有用的策略是确定哪些环境和情形能补充你的精力，而哪些环境和情形会使你身心俱疲。有了 这种自知之明，你就可以有意识地将那些有利于恢复精力的因素融入日常工作中；它还能帮助你将那些耗费精力的任务分散到一天时间中分别处理，而不是把这些任 务堆到一起，用一个上午或一个下午来集中处理。我们发现，一个特别有用的诀窍是，在一天的工作中，要为自己留出专心致志、不被外界（如不断闪烁的灯光和不 断响起的电话铃声）干扰的时间。这样，你的工作效率将会成倍提高。
积极心态
无论你生来性格如何悲观，你都可以学会像乐观主义者那样看待形势
人们用于看待世界和以往经历的不同心态可以使其职业成就差别巨大。许多研究都表明，乐观主义 者看待生活的方式比悲观主义者更为现实，心境对于做出正确的业务决策至关重要。这些洞见对于女性高管可能尤其重要，因为根据一项研究，女性情绪变得沮丧的 可能性比男性高一倍。研究表明，乐观主义者并不害怕按照世界的本来面目去看待它，他们有信心能够应对自己面对的挑战，并鼓动自己的团队快速采取行动。与此 相反，悲观主义者更有可能感到孤立无助，并陷入低落情绪中难以自拔，这很容易导致耗费精力的前思后想。
例如，积极心理学的早期支持者、心理学家Martin Seligman发现，乐观主义者能够更好地处理他们罹患癌症的消息。他们有信心能够应对这种诊断结果，他们会马上开始收集证据，并全力投入治疗计划之 中；而悲观主义者则与此相反，他们会被癌症诊断吓得六神无主。Seligman的研究还显示，乐观主义是能学会的，这是支持积极心态理论的一项重要洞见。
我们想要强调的是，积极心态与积极思维是两个不同的概念：后者是设法用积极（正向）信念来替代逆境；而前者是接受逆境的事实，并用行动去扭转逆境。说服自己相信一个与事实相反的观点最多只能起到暂时的作用。
雅芳（Avon）公司董事长兼首席执行官Andrea Jung的经历表明了积极心态可以如何发挥作用。Jung回忆道，2005年后期，她发现自己的公司出现了用暂时性因素无法解释的业绩下滑。考虑到自己是 制定企业战略和组建管理团队的领导人，应该为企业的业绩下滑负责，她听从了高管教练的劝告，迅即在星期五晚上宣布“自我解职”。在下个星期 一，Andrea又作为要扭转颓势的“新”CEO走马上任。她证明了自己是一个“杯子半满”的乐观主义者。在对问题进行快速诊断后，她的管理团队采取了恢 复计划，使公司业绩稳定改善，并重新恢复增长。
建立关系
我们互相支持，人多力量大
具有强大人际网络和良师益友的人往往晋升更快、薪酬更高，对职业的满意度也更高。 他们具有一种归属感，这使他们的生活更有意义。正如Mark Hunter和Herminia Ibarra在《哈佛商业评论》撰文所述：一个领导者与一个管理者的区别就在于“目标明确，并能找到实现该目标所需的员工和团队”。但是，并非所有的人际 网络都完全相同。研究社会归属与排斥的社会心理学家Roy Baumeister认为，与女人相比，男人建立的人际网络往往范围更广泛，但关系更肤浅；这种人际网络使男人可以更广泛地获取知识和职业机会。这一理论 在学术界引起了相当大的争论。但是，我们从麦肯锡公司数百位女性员工那里获得的经验提供了补充证据，证明女人的人际网络往往比男性网络范围更窄，但关系更 深。
我们采访的女性领导人还谈到了与那些愿意超越导师角色的资深同事保持私人关系的重要性，这些同事愿意伸出援手，为接受辅导的新手创造机会或提供帮助。摩根士丹利公司的女性副董事长Ruth Porat将这种人称为“赞助人”。
“赞助人”是帮助女性获得她们理应得到和非常需要的发展机会的关键性人物。通过与女性领导人交谈，我们了解到一个令人吃惊的事实：她们通常并不回报“赞助人”，并认为期待她们回报的指望是何等令人讨厌。
但是，女性可以学会互惠互利。首先，至关重要的一点是，评估你与在工作中认识的人共事的愉快程度，以及他们在专业领域的影响力。与我们共事的大多数女性都发现，与她们来往较密切的同事通常都缺乏影响力，反之亦然。为了改变这种现状，有时需要直截了当地策划，并冒一些风险。
一种方法是经常性地提供和寻求帮助。另一种方法是通过工作以外的兴趣爱好来寻求培养人际关系 的途径。我们总是听到这样的说法：“要人性化”，意思就是说，如果让其他人看到你生活中富有人情味的一面，他们就更容易与你和睦相处。你在工作中可以用各 种方式来表达这一点，而又不致有失分寸地将你的职业生涯与个人生活混为一谈。我们采访的女性领导人正是按照这种洞见来寻找“赞助人”和建立人际关系网络 的。
积极参与
“你已经做了这项工作，所以你必须谈论它”
许多人都认为，勤奋努力地工作最终总会被别人注意到，并会获得应有的回报。这种情况确实有——但通常并非如此。我们的受访者再三告诉我们，女人需要“创造她们自己的运气”。为了利用机会，就要拥有机会，你首先必须（不夸张地）发出自己的声音。
我们采访的一位资深女性高管告诉我们，她是如何学会积极参与的：“每个星期一，我都要参加一 个高管会议。会议开始时，我只是倾听。我从其他人那里可以学到一些东西，因为他们是一些聪明能干的家伙。过了一会儿，我就开始发表意见。你已经做了这项工 作，所以，你必须谈论它。我就是这样做的。”
积极参与同样也要承担风险。我们采访的女性高管将风险作为机遇的一部分接受下来。她们中有的 人满怀信心和勇气仔细研究这些风险；有的人采用问题解决分析方法来评估这些风险，然后着手采取行动。心理学家Daniel Gilbert说，他的研究表明，那些选择接受风险并努力去化解风险（而不是选择逃避风险）的人，要比其他人感觉更加快乐。
我们的访谈表明，为了抓住机遇，人们常常需要突然改道，迂回前进，而且难以预测变化的风险似乎往往要比好处更为明显。向其他人请教——并不是逃避自主决策，而是学会从变化中获得最佳结果——常常可以帮助你以正确的心态看待机遇，并决定是否要去争取这些机遇。
(作者Joanna Barsh, Susie Cranston, and Rebecca A. Craske ，摘自《麦肯锡季刊》)
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